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文径网络投资谈建筑总承包运作模式如何建立业务管理体系
    设计院的工作主要是针对其所依托企业的大、中、小型技术扩建项目,具有承接大(中)型冶金及民用工程的设计、研究和新技术开发工作的技术储备,与一些设备制造商也建立了一定的联系,初步具备了一定的资源储备。因此,在这个基础上,通过调整组织管理体系,完善报价、设备采购运输等业务体系,可以初步采用EP的模式进行工程总承包的摸索,并在这个过程中逐渐探索出一套切合本院实际的操作体系,为进下一步进行全方位、全过程的工程总承包奠定坚实的基础。 

    一、建立相适应的组织机构和管理体系 

    设计院传统的生产管理模式通常有2种,一是事业部式的综合生产部门,这种模式除行政职能外以生产管理为主,受生产任务和收益的双重作用,使职能管理和项目管理工作不同程度地受到影响。二是以各个专业为单位的科室,这是一种以项目负责人为基础,横向穿插到各个专业科室的管理模式,项目由经营计划部门组织指挥,各生产单位共同完成。工程总承包是一项复杂的系统工程,它涉及工程设计、采购、施工全过程,利润高,可变因素多,风险大,需要采用与之相适应的管理方法进行全方位的宏观管理和控制,并建立高效的信息沟通体系。项目管理要求组织结构扁平化,减少管理层级,因此,组织机构和生产管理模式的重新设计,将是企业设计院实施工程总承包的一个重要环节。

    二、建立与工程总承包相匹配的业务体系 

    1、设计院走工程总承包的路子,就要参与项目的投标,而其中关键的一条就是能够做出既能保证设计院的期望利润,又能中标的投标价格,因此建立一个较为完善的,适应于工程总承包的招、投标报价运作体系就显得极为重要。 

    2、建立一个完善的网络,对合格的设备供货商和施工分包商进行动态管理,定期跟踪记录,适时评定,优胜劣汰。与优秀分承包商保持长期良好的合作关系,并与重要设备供应商结成战略联盟,有利于提高工程总承包整体水平,为下步工作做好资源储备。

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本文来源:文径网络投资         文径网络数据中心:尹维维 刘真 编辑         方俊 文径 审核  

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